LA MÁQUINA DE REPARAR EMPLEADOS
“¿Para qué quieres más formación? ¿Para trabajar más por el mismo dinero?”
@Esteban Hernández.- 23/07/2010 (06:00h)
“Los directivos de muchas empresas tienen la noción de que cuando las cosas no funcionan es porque sus empleados no trabajan bien, y por tanto tienen que llevarles a un sitio en el que les reparen”. Y esa es la función última, asegura el gurú Robert Brinkerhoff, socio de la consultora BTS, que atribuyen a la formación, la de ser un lugar al que se envía a los subordinados para que les revisen, les adecúen a las nuevas necesidades y vuelvan como trabajadores eficaces que funcionan a pleno rendimiento.
Sin embargo, la realidad no siempre es la pretendida, lo que ha llevado a que hayan arraigado actitudes contrarias a la formación en diferentes estratos de la empresa. Así, muchos trabajadores cada vez creen menos en la utilidad real de los nuevos conocimientos (“saber más no te va a conseguir un mejor trabajo y tampoco va a conseguir que tengas mejores condiciones. ¿Para qué te vas a formar? ¿Para trabajar más por el mismo dinero?”) y tampoco las compañías ven como necesario el gasto, a veces elevado, que están realizando en ese terreno. Así las cosas, asegura Brinkerhoff, los resultados finales son muy predecibles y no suelen generar más que frustración. “Los empleados con dificultades no llegan a las causas reales de los problemas detectados. Asisten hasta el final de una formación que piensan que no necesitan y, como resultado, se marchan incluso más frustrados”.
Según Carlos Gómez Plaza, director gerente de la Fundación Tripartita para la formación en el empleo, ese sentimiento aparece en muchas ocasiones a causa de los modos en que se lleva a cabo el proceso. Así, uno de los problemas que suele causar el fracaso de la formación tiene que ver con la concepción tradicional de los procesos educativos, “que sigue inmerso en ese esquema escolar en el que hemos vivido desde niños, y que cuenta con mecanismos e instrumentos que son hoy muy ineficientes. Porque una cosa es formar ciudadanos y otra es formar trabajadores. Son cosas muy distintas. No tienen por qué ser contradictorias pero son diferentes…”.
Gómez Plaza cree que el problema central puede resumirse en la diferencia entre formación y aprendizaje. “La primera articula el proceso alrededor de una fuente exterior de conocimiento, ya sea un profesor o un libro, que termina por construir una relación demasiado escolarizada; cuando hablamos de aprender, sin embargo, el elemento básico no reside en la fuente del conocimiento sino en la persona. Que alguien te dé lecciones magistrales puede ser efectivo en algunos ocasiones pero no en la mayoría de ellas”.
Por eso, señala Edgardo Spivak, director executive education de Nebrija Business School, hay que tener especialmente en cuenta que “la metodología es tan importante como el contenido. Tienes que saber llegar a los alumnos a través del manejo de la complementariedad de métodos y de la tecnología innovadora. La metodología tiene que ser tan evaluada como el contenido”. Máxime cuando los objetivos deben ser mucho más ambiciosos que los actuales. Para Gómez Plaza, necesitamos que se incremente enormemente el número de personas sometidas a procesos regulares de aprendizaje: “Tenemos alrededor de tres millones de personas en situaciones de formación y hemos de pasar, para alcanzar a los países más competitivos, a 10/11 millones. Y eso implica que tenemos que utilizar métodos nuevos, porque los antiguos ni son eficientes ni son cuantitativamente capaces de llegar a esos volúmenes”.
Para alcanzar ese objetivo, hemos de cambiar completamente de perspectiva, asegura Gómez Plaza. En primera instancia, “porque tenemos que ser capaces aprender mucho más a través de modelos que a través de maestros”, para lo que hemos de sacar todo el partido a las prácticas más habituales. “Cuando llegamos a una empresa, te enseñan a través del ‘ponte con’. Te sitúan con alguien para que aprendas a hacer las cosas no sólo desde un punto de vista teórico, sino observando sobre el terreno cómo se realiza la tarea. Y lo que estamos haciendo en la Fundación no es más que sistematizar esas experiencias para llevarlas a una escala mucho mayor. Por eso hablamos de aprender con modelos y no con maestros”.
El error de formar a sólo una parte de la organización
En segundo lugar, si en el esquema antiguo, quien dirigía el proceso era el profesor, en el nuevo el aprendizaje depende del alumno. “Eso en las organizaciones siempre ha estado claro: si exiges a alguien resultados, tienes que darle los medios y la responsabilidad, e igual ocurre en este terreno. Formar y aprender, por tanto, no es lo mismo, ya que lo segundo implica esquemas más eficientes y exige el esfuerzo de cada uno de los participantes para llegar al término propuesto”.
En todo caso, que se deban producir cambios en la formación no implica que podamos prescindir de ella. Con un mercado cada vez más contraído, afirma Gómez Plaza, “la única posibilidad de supervivencia para la empresa es ser más competitiva, ofreciendo más calidad, y mejores condiciones. Pero esa competitividad no surge del cielo. Las empresas no progresan por azar, sino que todo avance proviene de la mejora de las competencias de las personas que trabajan en ella”.
Por eso, no sólo es un error olvidarse de la formación, sino que también lo es destinar los procesos formativos sólo a una parte de la organización. “Que la empresa vaya bien no es sólo cuestión de que unos cuantos estén más cualificados: si se limitan los procesos de mejora a una pequeña parte de tus empleados, te cargas las opciones reales de mejora. Lo que hace falta es que la formación llueva sobre toda la organización”. Y eso es crítico hoy, cuando con los mismos recursos (o menos) has de optimizar los resultados”. Según Spivak, la formación in company es hoy más importante que nunca. “Lo que hace falta es que la institución que va a realizar el programa formativo tenga la información precisa de la empresa y de sus necesidades y que cuente con las temáticas y los procedimientos adecuados. Si es así, siempre resultará muy útil, tanto para la empresa como para el empleado”.
En todo caso, apunta Robert Brinkerhoff, hay que tener muy claros los objetivos de la formación, que no consisten en que el trabajador esté mejor preparado, sino en que “el negocio mejore y sea exitoso. Hay que hacer lo posible para garantizar que las capacidades adquiridas se aplican para mejorar el rendimiento en el trabajo. Debido a la separación y a la distribución de funciones del departamento de formación, una de las tareas más problemáticas es garantizar la transferencia de lo aprendido a los resultados de negocio. Y la clave para atacar esta gran deficiencia es enganchar a los clientes de los mandos intermedios (los jefes de los alumnos) para que sean nuestros socios y colaboradores”.
Si se tiene en cuenta este objetivo estratégico, queda más claro que el cliente de la formación no es el trabajador, sino la dirección ejecutiva, y especialmente “los mandos medios: los jefes de los alumnos. Primero y antes que nada son sus necesidades las que se deberían atender. Pero normalmente se presta poca atención a estas personas”.
